Coaching....un Dilema

Cuando tengas que elegir entre dos soluciones malas, elige la tercera.

Cuando a lo largo de nuestra vida personal y profesional nos encontramos ante una solución bifurcada, es decir, donde parece que sólo hay dos caminos, ¿estamos ante un dilema?

Dilema: del latín “Dis” que significa dos y “Lemma” que significa premisa. Cuando tienes que elegir entre dos alternativas.

Ciertamente parece entonces que la circunstancia que planteamos puede ser un dilema, pero yo añadiría más; cuando tienes que elegir entre dos alternativas, sí, pero que nos parecen igualmente malas.

Si una de las dos alternativas es buena para nosotros o al menos, es mejor que la otra, no se produce un dilema, en ese caso sabemos exactamente cual tenemos que escoger.

En infinidad de sesiones de coaching me encuentro con reflexiones de mi coachee donde me dice: “sólo tengo estas dos alternativas”. ¿Tú que harías? Ante una invitación como esta de participar con él dando mi opinión y en contra de la respuesta que habitualmente doy y que se desmarca con un: “yo no estoy contigo para opinar, vengo para ayudarte a encontrar tus propias soluciones”, en estas ocasiones sí opino y respondo “elige la tercera”.

Es una respuesta que produce desconcierto y sistemáticamente una sonrisa.

Siempre hay más de dos posibilidades de solucionar algo, y cuando digo siempre quiero decir siempre.

Probablemente a ti no se te ocurran. Estás tan cerca de los árboles que no puedes ver otras formas de escapar del bosque que las que tienes delante de tus narices.

Toma distancia, aléjate, piensa que es un problema de otro, reencuádralo, es decir visualízalo en otro contexto o en otro entorno, ¡pide ayuda!.

Hay un ejercicio que yo practico cuando trabajo con grupos:

Emparejo a los participantes dos a dos y les digo que se fijen en la vestimenta de su par antes de pedirles que se den la vuelta y empiecen a cambiar cinco cosas de las que llevan puestas. Posteriormente, les emplazo a que se pongan de nuevo cara a cara y traten de identificar lo que ha cambiado de su compañero.

Esta primera parte del ejercicio es divertida, la gente sonríe al verse adoptando composturas cómicas.

Ya no les gusta tanto cuando les pido que, además de las cinco cosas que ya han cambiado, cambien diez más. La sonrisa se torna en mueca, expresiones como: “es imposible” o exclamaciones como ¡uff! o ¡que lata! son muy comunes.

Su creencia interna les dice que no hay más cosas que cambiar pero como se sienten obligados ¿qué crees que pasa?; Las encuentran y las cambian.

Les vuelvo a pedir diez más y se produce un efecto curioso e inesperado; los participantes no ponen objeciones y automáticamente se disponen a realizar nuevos cambios.

Cuando las circunstancias te obligan a buscar alternativas, al principio no las ves. Te parece imposible. Pero cuando has empezado a encontrar algunas, parece que las demás vienen solas. Has conseguido abrir las puertas de tu imaginación y las combinaciones resultantes son infinitas.

No caigas en tu propia trampa. No aceptes que sólo hay dos posibles soluciones, Indaga, explora, “salte de ti”, cambia el punto de observador.

Te sorprenderás viéndote elegir ente dos soluciones malas, una tercera.

Aporte de Jorge Saldias.

El Talento en las empresas

¿Qué es el Talento?

El talento es la capacidad de hacer las cosas obteniendo resultados muy buenos (claramente por encima de la media). Generalmente lo asociamos con una facilidad o capacidad innata de la persona, que la diferencia de las demás y la hacen única.

Desde esa perspectiva, en la empresa se necesitan talentos como fuente de diferenciación con nuestros competidores y debido al entorno de creciente competencia, es un factor que nos hará tener éxito o no.

Podemos aplicar la mejor tecnología y optimizar nuestros procesos, podemos contratar a personas con contrastada experiencia, pero si dejamos de lado la identificación del talento no conseguiremos diferenciarnos de nuestros competidores.

Además de identificar el talento, hay que dirigirlo de la forma adecuada ya que los valores y principios de actuación deben ir parejos a estos factores diferenciales que nos pueden aportar las personas individualmente. Esto nos ayudará a crear una imagen homogénea y coherente de nuestro proyecto empresarial y crear sinergias de equipo, complementando las capacidades individuales (2+2=5).

Lo verdaderamente curioso es que todos tenemos algún talento y las empresas tienen que buscar los talentos que necesitan para diferenciarse de sus competidores (según nuestra cultura y estrategia). Esto quiere decir que necesariamente tendremos que identificar los factores que nos hacen mejores que los demás y fortalecer los mismos.

Cada persona es única y diferente a las demás y tenemos que saber buscar y desarrollar aquellas fortalezas que encajen en nuestra cultura y que permitan a cada persona hacer las cosas por encima de lo esperado, creando sinergias de equipo.

¿Se puede identificar el Talento?

Como he dicho anteriormente, el talento debe ir relacionado con resultados extraordinarios y sorprendentes. Para identificar el talento, primero tenemos que determinar qué es para nosotros lo normal y lo extraordinario de una forma objetiva ya que lo que para unos puede significar un talento, para otros quizás no. En la empresa es bastante más sencillo que en el arte, objetivizar y determinar los factores diferenciadores y por encima de lo esperado y asociarlos con nuestros objetivos.

Desde mi punto de vista, identificar el talento requiere conocer a la persona con bastante más profundidad de la habitual en el mundo empresarial, donde todos tratamos de poner barreras, separando nuestra vida personal y nuestro “yo habitual” del “yo para ganarse la vida” (trabajamos para vivir, para independizarnos, para comprar el auto, para pagar el dividendo, para viajar, para pagar el colegio de los niños, etc.)

Para conocer a la persona, no bastan nuestras percepciones innatas ya que el proceso de relaciones humanas se complica con la existencia de sentimientos (positivos y negativos), emociones y prejuicios, agravados por las barreras que ponemos en la vida laboral.

Por mi experiencia, es de gran ayuda para todos (directivos y empleados), el conocer aspectos en los que la persona pueda destacar, considerando sus capacidades, comportamientos e intereses, lo que nos permitirá determinar si la persona podrá, sabrá y querrá hacer un trabajo de forma extraordinaria.

La siguiente pregunta que nos viene a la cabeza es: “y ahora, ¿cómo sabemos si esta persona tiene algún talento que la permita diferenciarse de los demás?”. La propuesta es analizar qué factores tienen en común otras personas que según los criterios objetivamente determinados (y válidos en nuestra cultura empresarial), han destacado claramente de los demás (considerando incluso que cada persona es única). Pues bien, los resultados de aplicar esta metodología son sorprendentes y más aún cuando los contrastamos con las características comunes de las personas que nunca han obtenido resultados diferenciados en su puesto de trabajo.

Recapitulando: identificar el talento es posible, siempre y cuando tengamos claro lo que buscamos y nos apoyemos en procedimientos y sistemas que nos permitan establecer conclusiones objetivas y nos ayuden a desarrollar esas fortalezas.

Fabiola Moreno S. Directora Ejecutiva Aisec Consultores

Innovación en Gestión de Personas.

Los modelos de negocio se están transformando rápidamente y las empresas necesitan cambiar los modelos de crecimiento basados en costes hacia modelos basados en la aportación de valor, la productividad y la innovación. Por otro lado, las fuentes de ventaja competitiva se basan cada día más en intangibles que en la mayoría de las ocasiones los proporcionan las personas. Todo esto nos está llevando a la guerra por el Talento, donde necesitamos identificar, motivar y retener a las personas que nos generen esta aportación de valor.

La metodología tradicional ha quedado obsoleta y necesitamos aplicar nuevos enfoques orientados al Alto Desempeño y soportados por información objetiva de las personas y de los puestos, alineándolos con la misión, visión, valores y objetivos de las compañías.

¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de gestión de personas?

La respuesta es sencilla. Necesitamos alinear a las personas con la estrategia de la compañía (en especial a los managers) y tomar decisiones utilizando información sobre las personas y los puestos, que nos permitan conseguir el máximo desempeño de cada persona que tenemos en nuestra organización. Para conseguir esto, necesitamos herramientas de evaluación que objetivicen y aporten valor a los procesos.

Aporte de :Pablo Fernández F.

Claves para un liderazgo efectivo

Existe una enorme diferencia entre ser líder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe, que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El líder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores. Él construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en práctica proyectos de cabo a rabo. Él sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, dinámico, visión emprendedora y enorme capacidad de gestión, torna sumamente competitiva a su compañía. Por eso el verdadero liderazgo está tan solicitado en el mundo de negocios moderno. Analicemos, entonces, lo que distingue al líder.

Crea el futuro
No espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad.

Promueve y encauza los cambios en la empresa

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa precisa dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarle adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.

Es carismático. Desarrolla la empatía

Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.

Sabe delegar responsabilidades

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Puede liderar otras áreas

Por sus habilidades directivas, puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante al nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
Si es necesario, concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles

Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.
Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas
Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.

Colabora efectivamente con otros líderes

Integra un equipo directivo donde prima la capacidad e idoneidad para resolver problemas, no los cargos y ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la compañía.

Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formación que él, y no teme a esto

Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.

Es seguido por su ejemplo, valores personales y la confianza que pone en sus objetivos, lo que motiva y estimula al grupo

El líder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus enormes valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus subordinados, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello que es preferido a cualquier otro jefe. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial. No se queda en un mar de detalles y posibles complicaciones.

Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sería su frase preferida.

Asume riesgos controlados y actúa.

No se queda en proyectos e ideas; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro les resolverán.

AUTOANALISIS

Hemos observado los rasgos más importantes que un buen líder debe poseer. Pero no nos quedemos sólo con esto. Miremos hacia nosotros mismos, y para ello, nada mejor que el siguiente cuestionario. Busca ayudarnos a conocer qué tenemos que mejorar. No cubre, ni mucho menos, la totalidad de puntos a encarar, pero es un buen inicio. Le pido, entonces, que responda a cada pregunta de forma precisa y honesta, anotando en un papel los puntos sobre los que sienta que debe hacer algo.

• ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades? ¿Cómo puedo incrementar las primeras y compensar o mejorar las segundas? Recuerdo que mi punto de apoyo e impulso son mis fortalezas.

• ¿Qué nuevos conocimientos o habilidades debería disponer para realizar mejor mi trabajo? Hago una lista y establezco prioridades. ¿Dónde puedo adquirirlos?

• A la hora de tomar decisiones, ¿estoy seguro de lo decidido y sigo adelante, o dudo permanentemente sobre si tomé el camino correcto? ¿Transfiero esta inseguridad a los que me rodean? ¿Creo con ello, desconfianza e inseguridad en los demás?

• ¿Cuán seguro estoy de mí mismo y de mi capacidad para conseguir lo que pretendo? ¿Me falta confianza? ¿Busco siempre estar absolutamente seguro de todo antes de dar un paso adelante? ¿Temo enfrentar cualquier riesgo? ¿Pienso que posiblemente fracasaré al hacer algo, antes de intentarlo?

• ¿Qué tan a gusto estoy en mi trabajo? ¿Qué me disgusta? ¿Cómo podría mejorar lo que me desagrada?

• ¿Cuán buena es mi relación con mis colegas y subordinados? ¿Qué cosas atentan contra ella (preconceptos, viejas disputas, etc.) que deba olvidar o modificar? ¿Realizo acciones concretas para incrementar y mejorar la relación, o simplemente actúo reactivamente (cuando me saludan, saludo...)?

• ¿Conozco las cualidades y aptitudes especiales de mi colaboradores? De hecho, ¿les conozco, o son simplemente un número en mi lista de personal? Si alguien me preguntara por el Capital Intelectual de mi empresa, y yo tuviese que pormenorizar los aportes de mis colaboradores, ¿sabría qué contestar?

• ¿Qué tan innovadora y flexible es mi manera de ser y pensar? Analizo mis preferencias y actos cotidianos. ¿Se contradice lo que hago con lo que desaría hacer? ¿Por qué?

• Cuando hay que trabajar bajo presión, ¿cómo me comporto? ¿Pierdo el control y reacciono mal? ¿Acepto la presión y la canalizo positivamente?

• ¿Controlo mis impulsos, evitando estallar por cualquier motivo? ¿Poseo un carácter estable, o soy un manojo de nervios?

• ¿Cómo me comporto cuando debo trabajar en equipo? ¿Colaboro activamente, compartiendo y respetando las ideas de los demás, o intento siempre imponerme, y que mi posición sea la elegida?

• Cuando cometo un error, ¿asumo mi responsabilidad sin intentar justificarme ni ocultar la falta, ni mucho menos culpar al resto? ¿O prefiero descargar la ira sobre mis colaboradores?

• ¿Mi forma de ver la empresa es siempre positiva, dinámica y emprendedora, o en realidad sólo me limito a cumplir mi horario y las funciones encomendadas?

• ¿Intento todos los días construir mi proyecto de crecimiento personal y profesional buscando llegar a objetivos previamente definidos, o simplemente espero lo que me puedan dar los años?

• ¿Miro directamente hacia el mercado? ¿Mantengo un diálogo fluido con clientes, distribuidores y proveedores? ¿Constituye una premisa importante y fundamental el dejar, al menos una vez a la semana, mi cómoda oficina y salir a la calle para conocer de primera mano lo que sucede? ¿Visito las sucursales, hablo con el personal, observo a los clientes cuando eligen, compran, se quejan o reclaman? ¿Luego vuelvo a la oficina y busco colaborar en la solución de los errores que existen, o simplemente dejo que se encargue el personal de la zona?

• ¿Confío en mis colaboradores, o siempre estoy a la defensiva, evitando delegar la toma de ciertas decisiones? ¿Apoyo los controles que ellos realizan, o necesito caer de sorpresa y controlar las cosas yo mismo, verificando hasta el mínimo detalle?

• ¿Poseo el valor y la entereza para afrontar la conducción de mi empresa en momentos difíciles, en medio de una crisis o en tiempos de recesión?

12 SUGERENCIAS PARA MEJORAR SU LIDERAZGO

1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad

El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una férrea voluntad. Una gota de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente y con tesón, perforar totalmente la piedra. Sea entonces como el agua, dúctil, renovada y tenaz, sobre todo tenaz. Nuestra voluntad marca la diferencia entre llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve nuestro universo. Acrecentarla día a día, en cada acto cotidiano, constituye la mejor inversión.

2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos

Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que podríamos generar con ellas), sólo nos llevará a la inacción. Todos tenemos puntos fuertes y débiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los segundos. Apoyémonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese ámbito usted puede dar lo mejor de sí. Además, es lo que le gusta hacer, y para lo que está en mejor forma.
Un consejo: En esa área en la que usted es muy bueno, evite caer en las garras de otro enemigo poderoso y también paralizante. ¿Adivina cuál es? Es el excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel, se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrán demasiado imperfectas. Ni lo uno, ni lo otro.

3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores

Los éxitos constituyen un poderoso estímulo, cierto es. Pero de los errores se aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la meta. Aquí no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la negación. Hay que aceptar las fallas, preguntándonos qué pasó. ¿Plazos muy ajustados? (¿Por qué se aceptó de esa manera?; ¿Qué otras alternativas de reducción de tiempos no se instrumentaron?) Luego, convocar a todos aquellos que puedan brindar solución, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema.

4) Conviva con la incertidumbre

En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acabó la antigua seguridad que se tenía en décadas pasadas, donde no se producían modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y éstas eran, dentro de todo, predecibles. Terminó la renovación de productos por otros más grandes o con alguna prestación adicional, para dar paso al tiempo de la Innovación Total. Aparecieron escenarios (como Internet, por ejemplo) que modificaron ciento por ciento la concepción de los negocios, que pasaron de ser locales a globales, utilizando comunicaciones instantáneas de muy bajo costo. Y a su vez, esto aceleró la producción de numerosos cambios asociados.
En este ámbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y análisis de tendencias e instalaciones reutilizables para proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos a ello antes que la competencia.

5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis

¿Crisis... u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio país donde esté asentada la empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar franquicias o licencias.
Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio, no sólo de cara a su subsistencia regional, sino a su consiguiente crecimiento.

6) Confíe en sí mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes

Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de sí mismo, y no confía plenamente en sus cualidades, lleva consigo el peor demonio de cara a su vida profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedirá desarrollarse y potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qué contexto estemos, o qué crisis nos toque pasar; nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles, sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro.
No importa si caemos al suelo una y más veces; con igual fuerza y determinación nos levantaremos para continuar dando batalla. No importa tampoco si debemos deshacer lo andado, cambiar de rumbo, mudar de ropas. Si nuestra confianza es sólida, de seguro podremos afrontar cualquier desafío. Y cuando las dudas aparezcan, haga desfilar ante sus ojos todos sus triunfos y logros a la fecha. ¿Lo ve? Todo eso lo construyó usted. Entonces, ¿qué le impide avanzar por más?

7) Tenga un fuerte espíritu comercial

Condición primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean rentables. No tema vender, pues es una de las facetas necesarias en su actividad.

8) Sea una persona organizada

Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de Negocios sólo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero además, sea metódico y ordenado.

9) Oriéntese a la concreción de objetivos debidamente cuantificados

No diga "debo vender más", pues eso no constituye un objetivo; a lo sumo, es una expresión de deseos. Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga "debo vender un 20% más, de aquí a seis meses." Toda acción debe buscar la concreción de un objetivo determinado, porque si no es así, puede caerse en el peligro de ir hacia ninguna parte.

10) No trabaje en exceso, sino eficientemente

Quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de método u organización), o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema productividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina.

11) Aprenda y mejore a través de la formación continua

Capacitarse y estar al día son requisitos indispensables para actuar en el cambiante mundo de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formación que pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta. Suscríbase a revistas de su especialidad, y asista a cuanto curso le resulte provechoso. Utilice Internet, a través del E-Learning. Amplíe sus horizontes, porque hoy en día hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas especialidades (aún de manera somera) le resultarán muy útiles. No se conforme con su disciplina.

12) Posea una visión optimista de las cosas

Dos profesionales técnicamente similares, con idénticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cómo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez sólo falte un poco más de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influirá en los resultados finales; el optimista luchará siempre con renovados bríos por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a circunstancias negativas, lo tomará como una excelente posibilidad para explotar nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedará siempre mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las suyas) aunque el resto avance.

Equipo Aisec agradece el aporte de : Juan Álvarez, Consultor Internacional en Management.

Competencias Globalizadas

Hoy en día gracias a la globalización contamos con mucha información en forma permanente, esto nos lleva a implantar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas habilidades en los recursos humanos. Actualmente el mercado es distinto y por tanto los recursos también deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día es mas exigente en calidad de servicio y costo.

Las empresas deben adaptarse, anticiparse a los cambios. Este factor de anticipación es el que les ayuda a tomar las decisiones correctas
Hoy en día la gran presión que presentan todas las organizaciones las llevan a una búsqueda permanente de gente con talento para poder crear valor y competir.
Las actitudes personales de los empleados cobran mayor peso en su desarrollo de carrera que en épocas anteriores, ya que hoy no solo importan las habilidades técnicas como antes.
Un puesto de trabajo no es una mera acumulación de tareas. Actualmente se tiene en cuenta ciertas competencias relacionadas con las características de la persona las cuales están relacionadas con su forma de actuar en el trabajo.

Hoy en día a nivel mundial las empresas necesitan personas que tengan:

1. Capacidad para aprender. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
- Captan y asimilan con facilidad conceptos y nueva información.
- Realizan capacitación permanente.
- Tienen espíritu investigativo.
- El conocimiento que poseen lo ponen al servicio de su trabajo.

2. Iniciativa propia, autonomía, independencia

3. Compromiso con el trabajo

4. Tolerancia a la presión; pueden soportarla y manejarla

5. Visión Global del negocio y de su propia área

6. Vocación de Servicio, orientación al cliente y a resultados. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

- Poseen un trato cordial y amable. Son empáticos, se pueden poner en lugar del otro.
- Se interesan por el cliente como persona y se preocupan por entender sus necesidades y darles una solución.
- Exceden las expectativas de los clientes.

7. Creatividad e Innovación. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

- Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
- Son prácticos y actúan, entran en actividad
- Buscan nuevas alternativas de solución

8. Rapidez en la búsqueda de soluciones. Saben detectar el problema y buscarle enseguida una solución muchas veces con mas de una alternativa

9. Capacidad de Decisión. Pensar rápidamente y anticipar tendencias

10. Sentido Común.

11. Entusiasmo. Quieren lo que hacen y lo demuestran, tienen energía y pasión por lo que hacen.

¿Existe una verdadera gestión en el proceso de selección con los candidatos rechazados?

En las grandes y medianas tan grandes compañias, en la mayoría de las ocasiones existe un proceso de reclutamiento y de selección externa bien estructurado.
Del establecimiento de objetivos a medio y a largo plazo en la gestión de Recursos Humanos, se puede inferir cuáles van a ser las necesidades de la organización y, en consecuencia, qué colaboradores son necesarios de manera cuantitativa y cualitativa.
A través de este análisis se procederá a elaborar el perfil de los candidatos para los diferentes puestos de trabajo, y con esta información se diseñará el plan de ejecución que determinarán los requisitos de la oferta de trabajo, por un lado, y los medios donde se va a insertar dicha oferta, por otro.
Hasta ahí, y de forma esquemática, el proceso puede ser exitoso para determinar la contratación de los candidatos idóneos tras la inserción en diferentes medios de comunicación: prensa, empleo público, Internet, archivo de currículos recibidos, etc.
En este momento se inicia el proceso de selección en cinco fases:
1.-Recepción de solicitudes por parte de las personas interesadas en estos puestos de trabajo. Aquí comienza el verdadero proceso de selección, de hecho, lleva a los responsables a desarrollar un protocolo de filtros que determinarán qué candidatos son admitidos.
2.-Aceptados los primeros candidatos mediante datos objetivos que aportan cada uno de ellos, empieza la segunda fase, que consiste en recabar alguna información que acerque a éste al perfil del puesto de trabajo que se requiere, algunas organizaciones piden un trabajo teórico a desarrollar sobre un supuesto ficticio del puesto.
3.-Analizados estos datos comienza la tercera fase, la entrevista, que pasa por determinar aspectos más concisos sobre las personas que han superado la fase anterior, de los candidatos finalistas, es decir, dar respuesta a: ¿cómo es el candidato?, ¿qué aspiraciones tiene?, ¿cómo se comunica?, ¿qué capacidad cree tener para el puesto?, ¿qué puede aportar?, etc., y así un sinfín de cosas que pueden dar luz inicial para conocer al futuro colaborador que se necesita.
4.-La cuarta fase analizará toda la información con todos los responsables implicados en el proceso de selección, gerencia, Recursos Humanos, directores del departamento de los puestos de trabajo requeridos, etc., y la toma de decisión del candidato admitido.
5.-La quinta fase, que en realidad no se desarrollaría en último lugar sino durante todo el proceso, consistiría en la comunicación a los candidatos rechazados de su exclusión. A los que no han sido admitidos en la primera fase, a los que en la segunda fase no han encajado en el nivel de conocimientos presentados, a las personas que no han superado la entrevista.
Pero, ¿este proceso se realiza, o se gestiona de una forma coherente y responsable hacia las personas que han sido candidatos durante el proceso de selección?
La mala noticia para todos es que algunas organizaciones creen que el proceso de selección sólo consiste en contestar de manera afirmativa al candidato seleccionado. Pero, ¿qué ocurre con las otras personas que han participado?, quienes, aunque de manera efímera, en el plan de selección han mostrado cuáles son sus competencias, su desarrollo de vida laboral, ofreciendo datos personales de todo tipo, realizando trabajos solicitados, realizando desplazamientos con sus medios. Personas que no sólo, y es mucho, han aportado datos e información personal, sino que también se han implicado emocionalmente en una organización que podría resolver, en muchos casos, su situación de vida laboral, y que se han ilusionado con el proyecto.
Tristemente estos candidatos tiene que conformarse con que si no se les contesta en un plazo aleatorio de tiempo entienden que no están seleccionados.
Una buena ejecución del plan de selección incluye otro plan de comunicación de resultados hacia los candidatos en todas las fases del proceso.
Una respuesta de agradecimiento por carta, por e-mail, por teléfono o por cualquier otro medio, no sólo aliviaría el conocimiento de la exclusión del proceso al candidato, sino que mantendría las puertas abiertas para futuros procesos con estas mismas personas.
En definitiva ganar-ganar cuesta muy pocos recursos para que la organización encumbre de forma brillante la finalización del proceso de selección.

Fabiola Moreno Directora Ejecutiva Aisec Consultores

Demostrando el Valor Estratégico de la Gestión de Personas

Tradicionalmente el rol que se ha asignado a los Responsables de Recursos Humanos, ha sido una combinación de tareas administrativas con gestión de desempeño, relaciones con los empleados y planificación de recursos. De hecho, el propio nombre asignado a la función indica muchas veces el posicionamiento del área (Departamento de Personal, de Recursos Humanos, de Gestión de Personas, de Gestión del Talento, etc.).
Hoy en día el entorno y la competencia en los negocios han influido en que nuestro rol principal sea el de maximizar el retorno de la inversión que hacemos en nuestra empresas en la contratación y en el desarrollo de las personas, así como minimizar el riesgo financiero que ello implica.
Los profesionales del área, deben dirigir sus esfuerzos para demostrar que el trabajo en Recursos Humanos contribuye con ese retorno de la inversión, estableciendo sistemas y procesos eficaces y eficientes que les permitan identificar, desarrollar y retener el talento, afectando de una manera directa a la Productividad, al Clima Laboral y por supuesto a la Cuenta de Resultados.
El impacto que tiene una buena o una mala gestión en la Cuenta de Resultados es tremendo. La rotación, la productividad, la satisfacción del empleado y del cliente, son factores que bien gestionados aportan un valor que se puede cuantificar.

¿Estamos preparados?
Los profesionales de Recursos Humanos (gestión de personas), tenemos que ser capaces de hablar el mismo lenguaje que el resto de los directores o gerentes de las empresas, para así conseguir una posición estratégica en la compañía y pasar de ser considerados como un centro de costo, a ser considerados como un centro de beneficio imprescindible para el futuro de la organización. Por este motivo, además de la eficacia en los procesos, es imprescindible el establecimiento de sistemas de medición (Cuadros de Mando) que confirmen y cuantifiquen la generación de valor.

¿Cómo nos ven los demás?
Tampoco podemos olvidar que el rol inicial asignado al departamento de personal era prácticamente de vigilancia y control. Por suerte, esto ha ido evolucionando gracias a muchos enamorados de una función no siempre bien vista por las personas (ni siquiera por otros directivos). Para superar estos obstáculos, el área de gestión de personas debe estar al mismo tiempo al servicio de las personas y de los resultados, aplicando racionalidad y objetividad para así ser un verdadero apoyo para la estrategia de la compañía.

¿Invertimos lo suficiente?
No.La función de gestión de personas es considerada mayoritariamente como un centro de gasto, no de beneficio. Las subvenciones nos han ayudado a mejorar el nivel de cualificación de las personas (aunque no siempre), pero no han contribuido en nada a pensar que invertir en formación y desarrollo es rentable.
Muchos empresarios piensan: “¿Para qué voy a invertir?, ¿para que luego se vaya a la competencia?”, cuando el análisis debería ser: “¿Qué podemos hacer para que esta persona se desarrolle al máximo, sea más productiva, esté contenta con nosotros y se sienta como parte de la empresa?”.
Tenemos que lanzar este mensaje a los empresarios: “Invertir en personas es MUY rentable”. Pero claro, no sólo sirve con lanzar el mensaje, tenemos que dejar a un lado esa alergia por los números que muchos profesionales tienen y empezar a mirar desde otra perspectiva.

¿Qué impacto tiene la gestión de personas en la Productividad?
La gestión de Personas puede marcar la diferencia entre los resultados positivos o negativos de una organización y afecta a la productividad muy directamente.
Tras décadas de investigación se ha comprobado que un empleado de Alto Desempeño es un 32% más productivo que un empleado de Desempeño Promedio. Asimismo, en los niveles directivos la diferencia se incrementa hasta un 48%.
Si hablamos de Bajo Desempeño frente a Alto Desempeño, la distancia es aún mayor: 64% para niveles técnico profesionales y 96% para niveles directivos. (*)
Por ejemplo: en una empresa con 100 empleados (de Desempeño Promedio), entre los que se encuentran 30 operarios/administrativos, 60 técnicos o profesionales y 10 directivos/ejecutivos, que paga remuneraciones de mercado, es posible estimar que existe el potencial de lograr una mayor rentabilidad.
Por ello, y para convertir esta rentabilidad potencial en una realidad, debe conseguir la máxima eficiencia de las personas mediante las siguientes acciones:

1. Seleccionar a las Personas Adecuadas
2. Acelerar la Productividad
3. Hacer a los Managers más efectivos.


*Fuente: “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings” Psychological Bulletin, Sept 1998, Vol. 124, No. 2, pp 262-274

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